När du är chef är det ditt jobb att ge feedback, eller hur? Enligt karriärexperten Amy Odell—som du kanske känner som tidigare redaktör för Cosmopolitan.com och grundande bloggare av New York magazine’s The Cut – kanske inte riktigt på det sätt du tror. I veckans Bra jobbat kolumn, ger hon råd till en ny chef som kämpar med att ge “konstruktiv kritik”.
Fråga:
Jag började nyligen hantera någon och jag kämpar verkligen med feedback. Den här personen är verkligen smart och begåvad men också djupt känslig – vilket innebär att de ofta kan bli defensiva. Eller ännu värre, de antar att någon form av konstruktiv kritik betyder att de bara i sig är dåliga på sitt jobb (inte sant!). Det får mig att vilja undvika att ge dem feedback helt och hållet, även om det uppenbarligen inte är bra heller. Hur navigerar jag i den här typen av situation?
Svar:
Det nuvarande tänket kring kontorsarbete verkar vara att vi ska ge och ta emot kritik, omstämplad för detta årtusende som “konstruktiv”, hela tiden. Bara för att det är den konventionella visdomen som regnar över oss från Forbes bloggare och din HR-avdelning och din vän som hörde en podcast en gång om “radikal transparens”, det betyder inte att det fungerar för varje arbetsplats eller varje chef eller varje arbetare att sitta ner anställda för att ge dem feedback på ett specifikt och sanktionerat sätt. Jag skulle gissa att feedback för det mesta gör precis som du beskriver – tillfälligt förstör någons ego, vilket gör dem defensiva, vilket gör dem arga på dig och företaget och säkerställer att alla framtida interaktioner med dig, deras chef, är fläckade med tafatthet.
Kanske är motgiften mot radikal-transparens-fetischiserande arbetsplatser en arbetsplatsmodell där ingen har formella återkopplingssamtal eller prestationssamtal. Jag vet jag vet-Ingen feedback ALLS?! Quelle skräck! Men egentligen, hur illa skulle det egentligen vara om du inte satte ner någon för formell feedback? Tänk på den här frågan: Hur många feedbackkonversationer har du haft som resulterat i att någon gjorde allt du bad dem att göra? Noll.
De flesta människor är inte biologiskt kopplade till att omedelbart agera på feedback. Dels för att vi alla har egon och det inneboende behovet av att bevara dem, men också att de flesta av oss helt enkelt behöver höra saker upprepade gånger för att förstå att vi inte är perfekta små änglar som kommer till jobbet och fiser ut felfria PowerPoint-presentationer. Vi gör alla misstag på våra jobb av vana, även när vi försöker att inte göra dem. Och varje gång vi gör ett av de här misstagen behöver vi någon som säger till oss, “Hej, du jävlade det, håll utkik och gör det inte igen.” Det är därför den årliga översynen är skitsnack – det tar timmar av människors tid som skulle spenderas bättre på verkligt arbete eller att äta munkar tillsammans, folk beklagar att tid tas upp för att berätta för dem hur de suger, och den tiden är används ofta som ett sätt att berätta för någon saker de borde ha hört flera gånger tidigare.
Vi gör alla misstag på våra jobb av vana. Och varje gång vi gör ett av de här misstagen behöver vi någon som säger till oss, “Hej, du jävlade det, håll utkik och gör det inte igen.”
Formell feedback sker när vi övertänker situationen eller tvingas hålla feedbackmöten av våra HR-avdelningar eller mellanledning, som ingen av dem har någon aning om hur ditt team är eller hur din avdelning fungerar. Dessa mandatmöten fungerar ofta som ett sätt att säkerställa att chefer har tid ansikte mot ansikte med sina anställda. Face time är en bra sak – alla chefer bör sträva efter att passa in så mycket ansiktstid med anställda som möjligt genom regelbundna incheckningar (och om du tror att du inte har tid med det har jag nyheter för dig: Hela jobbet av ledningen är har tid för det). Men människor du hanterar kommer bara att frukta den ansiktstiden om du främst använder den för att berätta för dem saker de gör fel.
Det bästa du kan göra för dig själv och din medarbetare är att försöka ha en relation där ni inte är vänner, men ni är tillräckligt öppna med varandra för att ni kan ge slentrianmässig feedback utan att det känns som A Thing. Som när den här personen stökar till, bör du kunna slappna av eller dra dem åt sidan och säga, “Hej, jag märkte att du gjorde det här – kan du snälla försöka vara mer försiktig när du går framåt? Jag vet att du försöker och du jobbar hårt, men det här har dykt upp förut och jag behöver att du ser till att hålla utkik efter det här. Jag brukade göra dessa misstag hela tiden också, men jag gjorde X och det hjälpte mig att förbättra mig. Vad kan jag göra för att hjälpa dig att bli bättre?”
Skrik inte på personen. Få dem att känna att du är en del av deras arbetsresa så att de inte känner sig ensamma eller ställs mot dig. Och om du verkligen tycker att de är duktiga, säg det till dem! Berätta för dem när de gör något fantastiskt och smart. Eftersom feedback inte bara är ett sätt att kritisera människor – det är en möjlighet att berätta för dem vad de gör bra så att de fortsätter att göra det. Och om du börjar se det på det sättet, kanske det inte verkar så läskigt att berätta för någon när de är jävla upprörda.
Amy Odell är journalist och författare bosatt i New York. Hon är tidigare redaktör för Cosmopolitan.com, som blev en av de mest populära och prisbelönta webbplatserna för tusenåriga kvinnor under hennes mandatperiod. Hon brinner för att vara mentor för människor som börjar i deras karriärer. Hon är från Austin, Texas.
Följ henne vidare TwitterInstagram, Facebook och registrera dig för hennes nyhetsbrev här.
Har du en karriärfråga till Amy? Maila oss på goodwork@wellandgood.com.
Mer Good@Work:
Min chef sms:ar mig på nätter och helger – hur kan jag ta tillbaka min tid?
Hur förbereder jag mig för min arbetskamrats mammaledighet utan att utesluta henne innan hon är borta?
Det är en myt att du behöver hitta en mentor för att komma framåt på jobbet – här är anledningen
Jag blev precis befordrad över någon med mer erfarenhet och jag känner mig som en bedragare